みなし残業（固定残業代）を人事制度に組み込む方法｜等級別の時間設定と管理職との年収逆転の防ぎ方
みなし残業（固定残業代）は、給与計算の手間を省く仕組みではなく、時間ではなく成果と効率を評価する方針を社員に伝える道具です。最高裁判決が示す要件、等級別の時間設定、複線型の専門職への組み込み方、管理職との年収逆転の防ぎ方を整理しました。
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人事評価制度の見直し｜タイミング・進め方・範囲の決め方と、作り直しても不満が減らない原因
人事評価制度の見直しは、作り直す前に不満の原因が運用と設計のどちらにあるかを判定するところから始めます。見直すタイミングの5つのサイン、範囲を決める判定表、進め方6ステップ、作り直しても不満が減らない3つの原因を実務で整理しました。
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人事評価のフィードバック面談とは｜納得感を生む話す順番と年1回では続かない理由
人事評価のフィードバック面談が形だけになるのは、評価者の意識ではなく年1回という頻度に原因があります。機能しない3つの理由を分けたうえで、納得感を生む話す順番の5ステップと、評価者が手順を覚えていない前提で置く仕組みを解説します。
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人事評価への不満が出る理由｜基準の非開示・評価者のばらつき・処遇との断絶と直す手順
人事評価への不満は、評価基準そのものより運用から出ます。基準の非開示・評価者のばらつき・処遇との断絶の3つに分け、制度を作り直しても減らない理由と、制度を変えずに運用だけで直す手順、自社の原因を判定するチェックリストまで解説します。
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シェアードサービスとは｜集約で人が減らない3つの理由と、分散へ戻した会社の教訓
シェアードサービスは集約しただけでは人員が減りません。移した先で新しい手作業が生まれる構造、集約と分散のどちらにも副作用があること、分散へ戻した会社で何が起きたかを、支援の現場から整理しました。設計前に決める4項目つきです。
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AIガバナンスの作り方｜規程とテナント設定を同時に決めないと現場で止まる理由
AIガバナンスは規程を作っただけでは機能しません。文書の禁止事項と管理画面の設定が対応していないと、現場は許可申請の段階で止まります。規程とテナント設定を同時に決める手順と、承認を通す進め方を整理しました。
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管理職になりたくない理由とは｜制度で変えられる部分と変えられない部分の切り分け方
管理職になりたくないという回答は各社の調査で7割から8割に達します。ただし理由のすべてが制度で解けるわけではありません。処遇・負荷・見通しの3つに分け、制度で変えられる部分だけを特定する方法を整理しました。
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管理職研修が形骸化する理由｜回数を重ねるほど効かなくなる設計と、少人数から始める進め方
管理職研修は続けるほど形骸化します。受講者から「お腹いっぱい」という声が出る原因は熱意ではなく設計にあります。演習中心の構成が抱える問題と、全社一斉をやめて少人数から始める進め方を、支援の現場から整理しました。
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管理職の役割定義とは｜曖昧なまま研修をしても行動が変わらない理由と、部長・課長の書き分け方
管理職の役割定義が曖昧なままだと、能力不足が個人の問題として語られ続けます。部長と課長を時間軸と対象範囲で書き分ける方法、達成の水準を3段階で数えられる形にする書き方、昇格基準とのつなげ方までを、そのまま使える記入項目6つとあわせて整理しました。
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人事への問い合わせを減らす｜多いのは手続きでなく制度の解釈、証明書は分けて考える
人事への問い合わせを減らす方法を、制度の解釈・手続きの案内・証明書の発行の3つに分けて整理します。チャットボットを入れても減らない理由、問い合わせログの3分類、公開されている削減幅、人が残す判断までを扱います。
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人事評価シートの作り方｜業績・能力・情意の項目設計と職種別の記入例、書けない欄が出る原因
人事評価シートは、業績・能力・情意の3項目をそろえるだけでは運用が持ちません。シートを作る前に決めておく3つのこと、項目設計の4手順、職種別の記入例、記入欄が埋まらない2つの原因までを実務の手順として整理しました。
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昇格・昇進・昇任・昇給の違い｜一覧表でわかる意味・公務員の昇任と昇格・反対語の降格まで
昇格は等級（公務員では給与の職務の級）が上がること、昇進と昇任は役職が上がることです。国家公務員法と人事院規則の定義から公務員の昇任と昇格の違いを示し、降格・降任などの反対語、昇格基準の書き方まで一覧表で整理しています。
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コンピテンシーレベルとは｜5段階の定義と行動記述の例、評価者が判定に迷わない決め方
コンピテンシーレベルとは、行動の発揮度を段階で表した評価基準です。一般的な5段階をそのまま使うと判定が割れるため、等級との対応づけ、自律度・難易度・影響範囲での書き分け、記述の良い例と悪い例を実務で整理しました。
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「逸脱させるマネジメント」を組織に実装する3点セット──出版記念セミナー『はみだしを育てる組織のつくり方』開催レポート
2026年8月に上梓された『逸脱させるマネジメント』（石山 恒貴・伊達 洋駆 共著）の出版記念セミナーから、STGモデルの本質と、組織に実装する「方針×施策×文化」の3点セットを整理。AIで軽くなった時間を"対話"に再投資する、次の人事の姿を提示します。
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人事戦略の立て方｜経営計画から逆算する5ステップとギャップの数え方を実務手順で解説
人事戦略の立て方を、経営計画から逆算する5つのステップで整理します。必要な人材の質と量の出し方、現状の可視化に使うデータ、ギャップの定量化、打ち手の優先順位づけ、指標の決め方まで。運用で止まる原因も扱います。
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人事考課のやり方｜評価基準の作り方4手順と、評価者が迷う場面での判断を実務で解説
人事考課のやり方を、評価基準を作る4手順から評価の付け方、5段階の分布の考え方、フィードバック面談の進め方までの実務で整理します。評価者が最も迷う低い評価をつける場面での判断と、制度が形だけになる原因への3つの手当ても扱います。
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人事考課の評価項目｜業績・能力・情意の項目例と、評価者で判定がぶれない書き方
人事考課の評価項目を、業績考課・能力考課・情意考課の3基準ごとに項目例つきで整理します。階層によって重みを変える考え方、行動の記録がないと能力と情意は評価できない理由、自社の考課基準を点検するプロンプトまで扱います。
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人事戦略とは｜経営戦略との接続・人材戦略との違い・人材版伊藤レポートの3視点で解説
人事戦略とは、経営戦略を人の面から実現するための方針です。人材戦略や戦略人事との違い、人材版伊藤レポート2.0が示す3つの視点と5つの共通要素、人事戦略に含まれる6領域、経営戦略とつながらなくなる構造までを整理します。
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等級制度の作り方｜職能資格・職務等級・役割等級の使い分けと、等級数を決める順番
等級制度の作り方は、3種類のどれを選ぶかより、等級の定義を行動で書けるかで決まります。職能資格・職務等級・役割等級の違いと選ぶ基準、等級数の決め方、定義の書き方、移行時に起きる問題までを順に整理します。
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コンピテンシー評価の運用｜導入5ステップ・目標管理との違いと、評価者で差が出ない目線合わせ
コンピテンシー評価は、項目を作っても評価者の判断がそろわないと運用が止まります。目標管理との違い、導入の5ステップ、評価者で差が出る2つの原因、評価前の目線合わせの進め方までを、実務の手順として整理します。
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