人事評価のフィードバック面談とは｜納得感を生む話す順番と年1回では続かない理由
「何か質問はある？」「特にないです」。評価のフィードバック面談が、この2往復で終わってしまう。人事として同席した場で、そんな場面に居合わせたことはないでしょうか。
本人が納得したから質問がないわけではありません。何を聞けばいいのか分からないまま、点数だけを受け取って席を立っている。面談の後に退職の相談が来るのは、たいていこの型です。
多くの会社では、この状態を評価者のスキル不足と見て評価者研修を追加します。ところが翌期も同じことが起きる。原因が、評価者個人の能力ではないところにあるためです。
この記事では、フィードバック面談が形だけになる理由を3つに分け、そのうち最も大きい頻度の問題を説明したうえで、納得感を生む話す順番と、評価者が手順を覚えていない前提で置く仕組みまで扱います。
面談の前にそもそも評価への不満が出ている場合は、人事評価への不満が出る理由で、制度側と運用側のどちらに原因があるかを切り分けています。
記事の最後には、面談の前日に評価者へ渡すチェックリストを載せました。そのまま配れる形にしてあるので、次の評価期からお使いください。
フィードバック面談で質問が出ない理由は3つ
進め方の話に入る前に、機能しない原因を分けておきます。3つあり、それぞれ手を入れる場所が違う。
理由1 評価の根拠が期末まで本人に渡っていない
面談の場で初めて評価結果を知る運用になっていると、本人はその場で考えを整理できません。点数を告げられ、理由を説明され、感想を求められる。この順番では、質問が出るほうが難しい。
期初に評価シートを渡していない会社ほど、この状態になります。何で評価されるかを知らないまま期間を過ごしているためです。
理由2 年1回から2回では評価者が手順を覚えていない
2つ目が最も大きく、そして最も見落とされます。リデザインワークの人事制度設計支援で人事のご担当者からよく伺うのは、現場が評価の手順を覚えていないという実態です。
人事から見ると、評価フローも期限も毎年案内している。それでも毎回、同じ質問が返ってくる。案内の量が足りないわけではありません。
理由は頻度にあります。評価は現場にとって年に1回か2回しかない業務です。半年前にやった手順を、資料を見ずに再現できる人はまずいません。日常的に回っている業務とは、記憶の定着がまったく違う。
この構造を理解しないまま「意識が低い」と評すると、打ち手は研修の追加しか出てきません。
理由3 話す順番が決まっておらず点数の説明で終わる
3つ目は、面談の進め方が評価者に任されている型。順番が決まっていないと、多くの評価者は点数の説明から入ります。
点数から入ると、面談は説明と受容の場になる。本人が自分の言葉で振り返る時間が残りません。
評価者研修を足しても半年後には手順を忘れる
3つの理由を並べると、理由2だけが性質が違うと分かります。理由1と理由3は設計で直せる。理由2は、設計しても記憶は定着しません。
ここを取り違えると、打ち手は毎年の評価者研修になります。研修は理由3には効きますが、半年後に手順を思い出せるかどうかは変わらない。
有効なのは、覚えている前提を外すこと。手順を覚えていなくても同じ質で運用できる形にします。人事の工数を食っている案内の繰り返しも、ここで減る。
| 理由 | 直す場所 | 有効な打ち手 |
|---|---|---|
| 1 根拠が期末まで渡らない | 制度の運用 | 評価シートを期初に本人へ配る |
| 2 手順を覚えていない | 仕組み | 面談の直前に手順を届ける |
| 3 話す順番が決まっていない | 様式 | 面談シートに順番を印字する |
納得感を生む話す順番は5ステップ
では、面談で何をどの順に話すのか。点数は3番目です。先に本人が話す時間を置きます。
- 本人の振り返りを先に聞く 期初の目標に対して、自分ではどう見ているかを話してもらう。ここで5分は使う
- 事実の認識を合わせる 担当した案件と成果を、評価者と本人で同じ事実として確認する
- 評価結果と根拠を伝える 点数と、どの項目のどの水準に当たったかを、評価シートの記述を指しながら伝える
- ずれがあれば理由を説明する 本人の自己評価と差がある項目だけを扱う。差のない項目に時間を使わない
- 次期に伸ばす項目を1つ決める 全項目を宿題にしない。1つに絞って、期中に見る場面まで決める
この順番の要点は、3番の前に1番と2番を置くこと。事実をそろえてから点数を出すと、評価は判定ではなく確認になる。
逆に点数から入ると、本人は反論するか黙るかの二択になる。質問が出ないのは、その構造の結果です。
自己評価と評価が食い違った項目の話し方
自己評価と評価者の評価に差が出たとき、多くの面談は「私はこう見た」の応酬になります。ここは事実の粒度を下げると収まる。
- 差のある項目を1つずつ扱う
- その項目で期初に置いた水準の記述を読み上げる
- 期中に起きた具体的な場面を、日付と相手を添えて出す
- そのうえで、水準の記述に照らしてどう当たるかを一緒に見る
場面を出せない評価は、そもそも根拠がありません。ここで出せなければ、見直すのは本人の受け止め方ではなく評価そのもの。
面談の前日に手順を届けて記憶に頼らない
理由2への打ち手が、この節の中心です。評価者に覚えてもらう努力をやめて、必要な時点で手順が手元に届く形にします。
置くものは3つ。いずれも既存のグループウェアで動きます。
| 置くもの | 内容 | 届くタイミング |
|---|---|---|
| 面談シート | 5ステップの順番と、各ステップの所要時間を印字した1枚 | 面談の前日 |
| 評価の根拠メモ | その部下について評価者が期中に記録した場面の一覧 | 面談の前日 |
| 目標記述の見本 | 次期の目標を書くときの良い例と悪い例 | 面談の当日 |
この3つのうち、面談シートを配るだけでも点数から入る面談は減ります。順番が印字されていれば、覚えていなくても再現できるためです。
期中の記録は、評価者にとって負荷の高い作業。ただし、これがないと5ステップの4番で場面を出せません。月に1回、部下ごとに2行だけ書く運用から始めると続きます。
評価の運用にかかる工数を、AIでどこまで減らせるかを整理したのが資料『AIで人事評価制度の構築はどこまで効率化できるか』です。
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面談の前日に評価者へ渡すチェックリスト
そのまま配れる形にしました。面談シートの裏面に印刷しても使える分量です。
準備
- 期初に本人へ渡した評価シートを手元に出した
- 評価した項目ごとに、期中の具体的な場面を1つ以上書き出した
- 本人の自己評価を先に読み、差のある項目に印を付けた
当日の進め方
- 最初の5分は本人に話してもらう時間として空けた
- 点数を伝えるのは、事実の確認が終わってからにする
- 差のない項目には時間を使わない
- 次期の宿題は1つに絞り、期中に見る場面まで決める
やらないこと
- 他の部下との比較を持ち出さない
- 人事の調整で変わった点数を、自分の判断として説明しない
- その場で決められない処遇の話を約束しない
最後の1つは特に守ります。評価者が処遇を約束すると、確定した内容と食い違ったときに不信が残るためです。
評価者ごとの付け方を合わせる話は人事評価への不満が出る理由で、評価シートそのものの作り方は人事評価シートの作り方へ。
面談の型を、現在の評価シートに合わせて作る
リデザインワークの人事制度設計支援では、評価の運用についても無料でご相談を承っています。現在の評価シートと面談の進め方をお聞きして、今期から変えられる箇所をご一緒に決めます。
面談の質は評価者の力量ではなく話す順番で決まる
フィードバック面談を良くする作業は、評価者を鍛える作業とは別物です。年に1回か2回しか回らない業務で、個人の習熟に頼る設計そのものに無理がある。
話す順番を1枚に印字し、面談の前日に手元へ届ける。どちらも制度を変えずに次の評価期から始められる。
