エンゲージメントサーベイは意味ない？形骸化する5つの理由と直し方
「今年もやるんですか、あれ」
サーベイの案内を出したときに、現場からこう返ってきた経験はないでしょうか。3年続けて実施し、結果は毎年共有しているのに、現場の反応は年々冷めていく。
そして厄介なことに、この冷め方は担当者の努力不足では説明できません。リデザインワークのサーベイ活用支援でも、丁寧に運用している会社ほどこの相談が来ます。丁寧に案内を出し、集計も分析もしている会社ほど、この状態に陥りやすいという事情があります。
そこでこの記事では、サーベイが意味のないものになる5つの理由を構造から整理し、そのうえで実施前に決めておく3つのこと、結果を打ち手に変える30日の進め方までを扱います。
記事の後半には、自社のサーベイが形骸化していないかを確かめる10項目の自己チェックを載せました。3つ以上当てはまるなら、設問を直す前にやることがあります。
エンゲージメントサーベイが意味ないと言われる5つの理由
まず、何が起きているのかを分解します。「意味ない」と言われる状態は、次の5つのどれかから生じています。上から順に、直すのが難しい順に並べています。
| 理由 | 現場で起きていること | 直す場所 |
|---|---|---|
| 1. 何のために測るかが決まっていない | 実施が年間行事になっている | 実施前の目的設定 |
| 2. 結果を受けて何も変わらない | 回答しても反応が返ってこない | 実施後30日の進め方 |
| 3. 設問が抽象的で打ち手に落ちない | 総合点は出るが次の行動が決まらない | 設問の設計 |
| 4. 誰が結果を見るかが伝わっていない | 本音を書くと不利になると思われている | 回答前の説明 |
| 5. 一度きりで終わっている | 前回との比較ができない | 実施の周期 |
順に見ていきます。
1. 何のために測るかが決まっていない
もっとも多く、もっとも見落とされる理由です。「従業員エンゲージメントを把握するため」は目的ではありません。把握した先に何を決めるのかが目的です。
来期の育成投資の配分を決めるのか、管理職研修の対象を決めるのか、制度改定の優先順位を決めるのか。この一文が決まっていないと、どの数字を見ればよいかも決まりません。
決まっていないまま実施すると、報告資料は全カテゴリの点数を並べただけのものになります。読む側は「で、どうすればいいのか」と思い、次の年から関心が薄れます。
2. 結果を受けて何も変わらない
回答した側から見れば、サーベイは会社への申し出です。申し出に対して反応がなければ、次は書かなくなります。
ここで大切なのは、すべての課題を解決する必要はないという点です。解決できないことについて「これは今期は手をつけません」と伝えるだけでも、回答姿勢は変わります。
沈黙が最も悪い反応です。何も伝えないと、回答者は「読まれていない」と受け取ります。
3. 設問が抽象的で打ち手に落ちない
「職場に満足していますか」が低かったとして、翌日から何をするかは決まりません。一方「業務に集中できる環境が整っていますか」が低ければ、設備か座席か会議の量かに当たりをつけられます。
設問の抽象度は、そのまま打ち手の抽象度になります。設問の絞り方と書き方は、エンゲージメントサーベイの質問項目で具体的に扱っています。
4. 誰が結果を見るかが伝わっていない
匿名だと案内していても、「部署別に出るなら上司には分かるのでは」と考える人がいます。実際、少人数の部署では推測できてしまいます。
対応は、隠すことではなく先に伝えることです。誰がどの粒度まで見るのか、何人未満の部署は集計しないのかを、回答画面の手前に書いておきます。
5. 一度きりで終わっている
初回のサーベイは、比較対象がないため読みにくいものです。2回目で初めて、どの数字が動いたのかが分かります。
1回だけ実施して「意味がなかった」と結論を出すのは、早すぎる判断です。ただし、2回目までの間に何も変えていないなら、動く理由もありません。
エンゲージメントサーベイを実施する前に決める3つのこと
5つの理由のうち、1と4は実施前にしか直せません。実施の案内を出す前に、次の3つを決めてください。
- 今回の結果で何を決めるのかを一文で書く。「来期の管理職研修の対象部署を決める」のように、決める対象と時期まで含めます。
- どの粒度まで結果を開示するかを決める。全社のみか、部署別まで出すか。何人未満の部署は集計から外すか。開示範囲は回答前に伝えます。
- 結果を受けて動かせる予算と権限を確認する。動かせるものが何もない状態で聞くと、期待だけが上がって反動が来ます。
3番は事前に確認しておくと、後で楽になります。予算が動かないなら、今回は現場で完結する改善に絞ると先に決めておけばよいからです。
この3つが決まっていれば、設問は自然と絞られます。決めることが1つなら、聞くべきことも限られるからです。
サーベイの結果を打ち手に変える30日の進め方
実施後に何をするかを、あらかじめ日程に落としておきます。結果が出てから考え始めると、繁忙期に飲み込まれて年を越します。
| 期間 | やること | 決めること |
|---|---|---|
| 1〜10日目 | 集計と分析、低い数字の背景の当たりづけ | どの層の何が問題かの仮説 |
| 11〜20日目 | 対象部署の担当者と管理職へのヒアリング | 仮説が合っているかの確認 |
| 21〜25日目 | 打ち手の案を2つか3つに絞る | 今期やることと、やらないこと |
| 26〜30日目 | 従業員へのフィードバックと経営への報告 | 次回サーベイまでの実行計画 |
この表でいちばん重要なのは、26日目からのフィードバックです。分析と打ち手の検討に時間をかけても、伝える工程を落とすと2番目の理由に戻ります。
伝える内容は3つで足ります。何が分かったか。今期何をするか。今期やらないと決めたことは何か。3つ目を含めるのが、信頼を保つうえで効きます。
自社のサーベイが形骸化していないかの自己チェック
上から順に、自社の状況に当てはめてみてください。
- 前回の結果で何を決めたのかを、担当者が一文で言えるか
- 前回の結果を、回答者へフィードバックしたか
- 「今期はやらない」と決めたことを、明示して伝えたか
- 設問の数は、回答に8分以内で終わる量か
- 誰がどの粒度で結果を見るかを、回答前に伝えているか
- 少人数の部署を集計から外す基準を決めているか
- 総合点だけでなく、層別に差が出る切り口で見ているか
- 前回と比較できる設問が残っているか
- 結果を受けて動かせる予算か権限が、今期にあるか
- 次回の実施日が、すでにカレンダーに入っているか
3つ以上に「いいえ」がついたら、設問を作り直す前にやることがあります。とくに最初の3つが揃って「いいえ」なら、原因は設問ではなく実施後の進め方です。
判断に迷いやすい3つの論点
いちど止めるという選択肢はあるか。あります。動かせる予算も権限もなく、結果を伝える体制もないなら、止めるほうが誠実です。ただし止めるときは、理由と再開の条件を伝えてください。
部署別の結果を管理職に見せるべきか。見せる前提で設計するほうが動きます。ただし「点数が低い管理職の評価には使わない」と先に明示してください。評価に使うと、翌年から数字は必ず上がり、実態は見えなくなります。
ツールを変えれば解決するか。5つの理由のうち、ツールで解決できるのは集計の手間だけです。目的とフィードバックの問題は、どのツールでも残ります。
エンゲージメントサーベイは測る前と測った後で決まる
サーベイが意味のあるものになるかどうかは、設問の出来ではなく、実施前に何を決めたかと、実施後に何を伝えたかで決まります。
測ること自体には価値がありません。価値が生まれるのは、数字を見て何かを決め、決めたことを伝えたときです。
低い数字の原因を部署の名指しで終わらせない読み方は、サーベイの決定木分析で扱っています。分析の全体像はエンゲージメントサーベイの分析方法にまとめています。
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次の実施の前に、今回の結果で何を決めるのかを一文だけ書いてみてください。書けなければ、まだ実施する時期ではありません。
