コンピテンシー項目の一覧｜スペンサーの21項目と職種別の例文、自社で選ぶ手順

「コンピテンシーを人事評価に入れよう」と決まったものの、項目の一覧を作ったところで止まっている。あるいは一覧はあるが、評価のたびに「これは3なのか4なのか」で全員が悩んでいる。人事制度の改定を支援していると、この状態によく出会います。

コンピテンシーは、成果につながる行動を評価する仕組みとして多くの会社が採り入れています。ところが、項目を並べただけでは評価者の判断がそろわず、運用開始から2年ほどで実質的に使われなくなることが少なくありません。

止まる原因は、言葉の定義が曖昧なまま項目づくりに進むことにあります。能力・スキル・行動が同じ意味で使われていると、書き出す粒度もそろいません。

この記事では、コンピテンシーの意味と成り立ち、能力やスキルとの違い、モデルの3つの作り方、評価に落とすときの書き方を順に整理します。

最後に、自社の高い成果を出している人の行動からコンピテンシーの案を作るプロンプトを載せました。面談の記録や成果報告を貼り付ければ、行動の特徴と評価の段階案まで出るので、たたき台づくりにお使いください。

この記事では、まず項目設計の下敷きになる21項目の一覧を示し、職種別の行動例文、そこから自社の項目を選ぶ手順までを扱います。記事の最後には、自社のハイパフォーマーの行動から項目案をAIに作らせるプロンプトも載せました。

コンピテンシーとは成果を出す人に共通する行動の特徴

コンピテンシーとは、高い成果を出している人に共通してみられる行動の特徴を指します。能力そのものではなく、実際に取られている行動として観察できる点が特徴です。

この考え方は、1970年代にハーバード大学の心理学者デイビッド・マクレランドが提唱しました。学歴や知能検査の点数では実際の業績を予測できないという調査結果から、成果を出している人の行動そのものを分析する方向へ転換したものです。

日本の人事制度では、能力を評価する職能資格制度と、職務を評価する職務等級制度の間をつなぐ考え方として広まりました。能力は目に見えず、職務は個人の伸びを反映しにくい。その双方の課題に対して、行動という観察できる単位を置いたことになります。

コンピテンシーと能力とスキルの違い

3つの言葉は現場でほぼ同じ意味で使われますが、評価の対象が違います。ここを分けないまま項目を書くと、粒度がそろいません。

用語	評価する対象	例	観察のしやすさ
能力	潜在的にできること	論理的思考力・調整力	難しい。本人の申告と印象に頼る
スキル	習得した技術や知識	簿記2級・SQLの読み書き	容易。資格や成果物で確認できる
コンピテンシー	成果につながる行動の取り方	相手の反対理由を確認してから代案を出す	中程度。行動の記録があれば確認できる

能力は本人の中にあり、スキルは持ち物として確認でき、コンピテンシーは行動として現れます。評価の対象になるのは3つ目。

なお、スペンサーらが整理した氷山モデルでは、知識やスキルは水面から出ている部分で、その下に自己概念・特性・動機が隠れているとされます。いわば、目に見える持ち物と、それを使うかどうかを決めている性質の関係。

コンピテンシーは、この下の部分が行動として水面に出てきたものを捉える枠組みだと考えると整理しやすくなります。

コンピテンシー項目の一覧　スペンサーの21項目

自社でゼロから項目を考えると、粒度がそろわず評価者ごとの解釈も割れます。項目設計の下敷きとして最も広く使われているのが、スペンサーらが1993年に体系化したコンピテンシー・ディクショナリーです。職種を問わず現れる行動特性を6領域21項目に整理したもので、各社のモデルはたいていこれを土台にしています。

領域	項目
達成・行動	達成重視・秩序と品質の重視・イニシアチブ・情報収集
援助・対人支援	対人理解・顧客支援志向
インパクト・対人影響力	インパクトと影響力・組織感覚・関係構築
管理領域	他者育成・指導・チームワークと協調・チームリーダーシップ
知的領域	分析的思考・概念的思考・技術専門職務の専門性
個人の効果性	自己管理・自信・柔軟性・組織へのコミットメント

21項目すべてを使う必要はありません。自社の等級ごとに、その等級で差がつく項目を5つから8つ選ぶところから始めます。20項目を並べた評価シートは、評価者が全項目を真面目に判定できず、結果として全員が中央の評価に寄ります。

コンピテンシー項目の職種別の例文

項目名だけでは評価できません。その項目が、自社のその職種で何をしている状態なのかを行動で書き下す必要があります。書き方の例を職種別に示します。

職種	項目	行動の例文
営業	イニシアチブ	指示を待たず、失注案件の理由を自分で聞き取り、次の提案に反映している
営業	対人理解	相手の反対理由を確認してから代案を出している
開発	分析的思考	不具合の報告を受けたとき、再現条件を切り分けてから原因を特定している
管理部門	秩序と品質の重視	処理の誤りが起きた箇所を記録し、手順書を書き換えている
管理職	他者育成	部下の担当業務を、本人の伸ばしたい方向に合わせて組み替えている

主語を省かず、観察できる動作で書く。これが守れていれば、評価者が変わっても判定は大きくぶれません。逆に「主体的に行動している」のような書き方は、評価者ごとに思い浮かべる場面が違うため、点数が割れます。

コンピテンシーモデルの3つの作り方

項目の一覧をコンピテンシーモデルと呼びます。作り方は3つに分かれ、それぞれ向く場面が違う。

1. 実在型 … 自社で高い成果を出している人の行動を集めて抽出します。自社の実態に合いますが、いまの事業に最適化されるため、事業が変わると合わなくなります。
2. 理想型 … 経営戦略から逆算して、これから必要になる行動を定義します。変化に対応できますが、現時点で該当者がいないため、評価者が判断に迷います。
3. ハイブリッド型 … 実在型で土台を作り、理想型で不足する項目を足します。実務ではこの形が多くなります。

選ぶ基準は、事業の変化の速さ。事業モデルが安定している会社は実在型で足り、転換期にある会社は理想型の比重を上げます。

作り方の順番としては、まず高い成果を出している人へのヒアリングから始めます。その場面で何を考え、実際に何をしたかを具体的な行動で聞き取り、複数人に共通して出てくるものを候補にします。

このとき、本人が意識せずにやっている判断ほど言葉になりにくくなります。したがって質問は「なぜそうしたか」より「そのとき何をしたか」で重ねます。

項目そのものの決め方と、評価制度に組み込むときのレベル設定の手順はコンピテンシー評価とはにまとめています。

コンピテンシーを評価に落とすときは行動で段階を書く

モデルができても、評価の段階が抽象的だと運用で崩れます。よくあるのは、次のような書き方。

• レベル3　主体的に行動できる
• レベル4　高いレベルで主体的に行動できる

これでは評価者によって解釈が変わります。段階は、程度を表す形容詞ではなく、行動の範囲と難易度で書きます。

• レベル3　自部門の課題について、関係者に確認したうえで改善案を出している
• レベル4　他部門と利害が対立する課題について、双方の前提を整理して合意を作っている

こう書くと、評価者は「その行動があったか」を思い出せばよくなります。判断が事実の確認に変わるため、評価者による差が縮みます。

5つの段階を等級に対応させて書き分ける手順は、コンピテンシーレベルの決め方で扱っています。

等級・評価・報酬をつなげた制度全体の設計手順は、AI時代の人事評価制度の設計方法で解説しています。

コンピテンシー評価が形骸化する3つの理由

導入した制度が使われなくなるとき、原因はほぼ次の3つ。

1. 項目が多い … 全社共通と職種別を足して30項目を超えると、評価者は全項目を思い出せません。実務で機能するのは、1等級あたり6項目から8項目程度です。
2. 行動が抽象的 … 前節の形容詞による段階づけです。評価者が解釈で埋めるため、点数が評価者の性格に左右されます。
3. 更新されない … 事業が変わっても項目が変わらないと、評価と実際の成果が食い違います。成果を出している人が低く評価される状態になると、制度への信頼が一気に落ちます。

3つのうち、1と2は設計の問題なので作り直せます。しかし3は運用の問題で、見直しの周期を制度に組み込んでいないと再発します。評価項目の見直しを、いつ誰が行うかまで決めておくことをおすすめします。

コンピテンシーの案をAIに作らせるプロンプト

行動の抽出は、記録さえあればAIに任せられます。次のプロンプトを使ってください。

あなたは人事制度設計の専門家です。
以下は、当社で高い成果を出している社員へのヒアリング記録です。

【ヒアリング記録】
（面談メモ・成果報告・1on1の記録などを貼り付け）

次の手順で整理してください。

1. 記録の中から、成果につながったと考えられる「行動」を
   すべて抜き出してください。意見や性格の記述は除きます。

2. 抜き出した行動を、共通する特徴でグループにまとめ、
   コンピテンシー項目の名前をつけてください。
   名前は「〜する」という行動の形にしてください。

3. 各項目について、評価のレベル2から5までを書いてください。
   条件は次の2つです。
   ・程度を表す形容詞（主体的に・高いレベルで）を使わない
   ・行動の範囲（自分・自部門・他部門）か、
     扱う課題の難易度で段階を分ける

4. 項目が8つを超えた場合は、成果への寄与が小さいものから
   落として8つ以内にし、落とした理由も書いてください。

出てきた案は、そのまま使わずに評価者となる管理職に見せて確認します。判断に迷う項目が出た時点で、それは段階の書き方がまだ抽象的だという合図。

コンピテンシーは行動が書けた分だけ運用できる

コンピテンシーは、能力を測るための新しい物差しではありません。成果につながっている行動を、観察できる形にして共有する仕組みです。

したがって、項目を増やすほど精密になるわけではありません。評価者が思い出せる数まで絞り、行動で段階を書けているかどうかが、運用が続くかを決めます。

作った一覧が使われずに止まっている場合は、項目数と段階の書き方の2点から見直すと、たいてい原因が見つかります。

評価者の判断をそろえる運用の手順は、コンピテンシー評価の運用で解説しています。

なお、コンピテンシーの設計と人事評価制度の改定は、リデザインワークの人事制度設計支援でも無料でご相談を承っています。