AI推進担当者の役割とは｜選び方・育て方と、号令と申請制度を整えても社内に広がらない理由

「社長からAIを使えと号令がかかり、推進担当に指名された。ツールも入れたし、利用の申請ルールも作った。それでも使っているのは、もともとAIに関心のある一部の社員だけ」。リデザインワークのAX支援でも、推進担当に任命された方からよく伺う話です。

推進を担う人材が足りないのは、多くの日本企業に共通しています。情報処理推進機構（IPA）の「DX動向2025」では、DXを推進する人材が不足している日本企業は85.1%。米国やドイツと比べて著しく高い水準でした。

ただし、人を任命すれば解決するわけではない。推進担当に何を任せるかを決めないまま任命すると、使い方の質問に答える係になり、業務は変わらないためです。

この記事を読み終えると、推進担当に何を任せ、誰を選び、最初の90日で何をさせるかを決められるようになります。役割、号令と申請制度を整えても活用が広がらない理由、向いている人の選び方、部門ごとに置く体制、最初の90日の計画の順に説明します。

記事の最後には、推進担当を任命するときに渡す役割定義のひな形を掲載しました。5つの項目を埋めて渡せば、任命した当日から、本人が何に時間を使えばよいかが決まる。

推進担当がすでにいて、それでも使われていない場合は、生成AIが定着しない理由で先に原因を確かめると早く進みます。

AI推進担当者とは部門の業務をAIで変える役割

役割の話に入る前に、推進担当の定義を確認します。推進担当という言葉は、ツールの管理者を指すこともあれば、社内の相談窓口を指すこともあるためです。

AI推進担当者とは、社内でAIを使える状態をつくり、担当する部門の業務の手順をAIを前提に書き換えていく役割です。

使い方を教える係ではありません。使い方の案内は研修やマニュアルで代わりが利きますが、業務の手順を書き換えることは、その業務を知る社内の人にしかできないからです。

号令と申請制度を整えても社内のAI活用が広がらない理由

推進担当を置く前に、多くの会社が先に整えるのが、経営の号令と利用の環境です。ところが、それだけでは活用は広がらない。

ある物流業の人事担当者から伺った例では、経営ボードからAIを積極的に活用するよう号令がかかり、社内のAIコンテストで活用のアイデアを集め、主要なツールの利用申請の制度も整っていました。それでも利用度には個人差があり、活用が深まっていません。

号令と申請制度がつくるのは「使ってよい」状態で、「業務の手順が変わる」状態ではありません。使ってよいと言われて動くのは、もともとAIに関心のある社員です。残りの社員は、自分の業務のどこで使えばよいのかが分からないまま、元の手順で仕事を続けます。

したがって、推進担当の仕事は使い方の案内ではなく、部門の業務の手順を書き換えるところに置く必要がある。使う人と使わない人の差は、この仕事が部門の中にあるかどうかで開きます。

手順のほかにも、現場の手を止める理由があります。役割を失う不安や、手を抜いていると見られる怖さです。こうした人と組織の理由と、その解き方まで整理したのが、資料『AIによる業務効率化が進まない理由 ～人・組織編～』です。

AI推進担当者の役割は5つ

では、推進担当は具体的に何をするのか。役割は次の5つに分かれます。

役割	やること	残すもの
1　業務の棚卸しと対象の選定	部門の業務を洗い出し、AIに任せる業務を1つ選ぶ	対象業務の一覧
2　手順の書き換え	選んだ業務の手順を、AIを使う前提で書き直す	新しい手順書
3　利用ルールの確認	入力してよい情報と禁止事項を、部門の業務に当てはめる	部門向けの注意点
4　社内への展開	効果の出た手順を、同じ業務の担当者と他部門へ広げる	事例と手順の共有
5　効果の測定と報告	削減した時間と、浮いた時間の使い道を経営へ報告する	月次の報告

5つのうち、推進担当にしかできないのは1と2です。3は情報システム部門や法務と、4と5は全社の推進責任者と分担できる。業務の洗い出し方は業務棚卸しとはで、利用ルールの作り方は生成AI導入ガイドラインの作り方で扱っています。

AI推進担当者に向いている人は業務を知っている人

役割の中心が業務の書き換えにある以上、選ぶ基準も決まります。AIに詳しいかどうかより、その部門の業務を知っているかどうかで選びます。AIの操作は後から覚えられますが、業務の手順とその理由は、その部門で経験を積まないと分からないためです。

候補	強み	注意点
各部門の中堅社員	業務の手順と例外を知っている	本業の負荷が高く、時間を確保しないと動けない
情報システム部門の担当者	ツールの設定と社内システムに詳しい	各部門の業務の中身までは知らない
業務改善・経営企画の担当者	部門をまたいで業務を見られる	現場の細かい手順は当事者に確かめる必要がある
自主的にAIを使っている社員	意欲があり、使い方を知っている	自分の業務の外へ広げた経験が少ない

反対に、選ばないほうがよいのは次の3つに当たる人です。

• AIに詳しいが、担当する部門の業務を知らない
• 本人の意欲を確かめずに指名された
• 本業が埋まっていて、活動時間を確保できない

推進担当は全社に1人ではなく部門ごとに置く

誰を選ぶかと同じくらい重要なのが、何人置くかです。全社に1人の推進担当を置く形は始めやすい一方で、1人ではすべての部門の業務を知ることができない。業務を書き換えられるのは、その業務を知る人だけです。そのため、推進役は部門ごとに置くことになります。

ある医療機器メーカーの経営層から伺った方針も、この形でした。コンサルタントに任せきりにせず、社内でAIを使って業務効率化を進められる推進役を、各部門に育てる。グループ全体で一度に進めるのではなく、まず1社で実績を作ってから他社へ横展開する、という順番です。

体制は次の3層で組みます。

層	誰が	役割
全社の推進責任者	経営直下の1人	対象部門の優先順位と予算を決め、成果を経営へ報告する
部門の推進役	各部門に1人（兼任）	部門の業務を棚卸しし、手順を書き換える
外部の伴走	初期の3か月から6か月	最初の1業務を一緒に書き換え、推進役に手順を残す

外部の支援は、推進役が1業務を書き換えきるまでに限るのが要点です。任せ続けると、社内に手順が残らない。外部の支援を卒業する設計は、生成AI活用の内製化で整理しています。

全社のAX戦略を人事の立場から描くときに押さえる観点を、立案のフレームワークまで含めて整理したのが、資料『全社AX戦略を人事から描く時の6つの観点』です。

なお、推進体制の組み方は、リデザインワークのAX支援でも無料でご相談を承っています。

AI推進担当者の最初の90日

任命したあとの90日で、推進役に何をさせるか。30日ずつの3つの期間に分け、各期間の終わりに判断を置きます。

仕事	1〜30日目	31〜60日目	61〜90日目
業務の書き換え	部門の業務を棚卸しし、対象を1つ選ぶ	対象業務の手順を書き換えて試す	新しい手順で運用し、他の担当者へ広げる
利用ルール	入力してよい情報を部門の業務で確かめる	試行で出た疑問をルールに足す	部門向けの注意点を固める
効果の測定	対象業務の今の所要時間を測る	書き換え後の所要時間を測る	浮いた時間の使い道を決め、経営へ報告する
判断	30日目　対象業務を確定する	60日目　本番に切り替えるかを決める	90日目　次の業務と他部門への展開を決める

今の所要時間は、書き換える前に測っておきます。書き換えたあとに遡って測ることはできず、効果を経営に説明できなくなるからです。

判断の日は、任命した日にカレンダーへ入れておく。期限がないと、推進の仕事は本業に押されて後回しになります。

任命するときに渡す役割定義のひな形

推進担当が動けない原因の多くは、任命の時点で決めていないことにあります。任命するときは、次の5項目を決めて本人に渡してください。

【AI推進担当 役割定義】
1. 目的　　　　：何のためにAIを使うか
　　　　　　　　（例）月末の集計作業を半分にし、浮いた時間を分析に回す
2. 最初の対象業務：まず書き換える業務を1つ
　　　　　　　　（例）経費精算の確認
3. 活動時間　　：本業のうち、どれだけをこの役割に充てるか
　　　　　　　　（例）週1日
4. 報告先と頻度：誰に、いつ報告するか
　　　　　　　　（例）全社の推進責任者へ月1回
5. 評価の扱い　：この役割の成果を、本業の評価とどう合わせるか

5つ目の評価の扱いを決めずに任命すると、推進の仕事は評価されない余計な仕事になり、本業に押されて止まる。評価に直結させずに取り組みを認める方法は、AI活用が「楽をしている」と見られる職場で扱っています。

AI推進担当者の成果は書き換えた手順の数で決まる

AI推進担当者を置く目的は、社内のAIの利用率を上げることではありません。部門の業務の手順を書き換え、浮いた時間を次の仕事に回すことです。

そのために、業務を知る人を部門ごとに選び、任命の時点で目的・対象業務・活動時間・報告先・評価の扱いを決めて渡す。推進担当の成果は、答えた質問の数ではなく、書き換えた手順の数で測ります。