働かないおじさんへの対策｜原因の見極めと人事がとる手順

近年、“働かないおじさん”という言葉がメディアで取り上げられるようになり、社会問題になりつつあります。

働かないおじさんという言葉に明確な定義はありませんが、一般的には企業が求める役割に対して行動や成果が伴っていない中高年層の社員を指します。

このような社員が職場にいる場合、周りの社員の士気が低下したり、ほかの社員の業務負担が増加したり、さまざまな問題につながる可能性があります。企業の経営陣や人事部は働かないおじさんにどのように向き合うべきなのでしょうか。

当編集部では、リデザインワーク代表の林 宏昌さんの見解とともに、この問題について解説します。

この記事では、まず言葉の意味と職場に出る影響を整理し、そのうえで本人の意欲ではなく役割と評価の設計から原因をたどります。人事として何から着手するかまで、順番をつけて示します。

先に自社の状態を確かめたい場合は、権限委譲が進まない理由で挙げた「どこまで自分で決めてよいかが文書になっているか」の点検から入ると早く進みます。働かない状態の多くは、期待が言葉になっていないところから始まります。

働かないおじさんとは

働かないおじさんとは、働きに見合っていない給与を受け取っている、生産性の低い中高年層の社員を指します。対象の人物に明確な定義はなく、さまざまなパターンが考えられます。

▼働かないおじさんのパターン例

• 仕事をサボっていて、実際に働いていない
• 真面目に仕事をしているものの、成果が伴っていない
• 必要以上に労力を割きたくないと考えて、ほかの社員に仕事を丸投げする

仕事中に無駄話やネットサーフィンをしていたり、休憩が多かったり、本当に働かない人だけが対象ではありません。

真面目にコツコツ仕事はしているものの、期待される成果を上げられずに、結果的に働かないおじさんとみなされることがあります。ほかにも、「必要以上に労力をかけたくない」という意識から、能動的に働かなくなるケースも考えられます。

働かないおじさんがいることによる影響

働かない人が社内にいる場合、「どうしてあの人が自分よりも給料が高いのか」と周囲の不平不満が生まれやすくなります。すると、周りの社員の士気が下がったり、優秀な人材の流出につながったりする可能性があります。

また、少子高齢化に伴う生産年齢人口の減少によって、企業の人手不足感が高まっている今、いかに生産性を高めていくことが重要な課題の一つとなっています。

働かない社員がいると、生産性の低下を招くほか、人件費の負担が増加して経営が圧迫される問題につながるリスクもあります。企業側から働かない社員を解雇する選択肢も考えられますが、簡単に社員を辞めさせることはできません。

『労働契約法』第16条では、客観的かつ合理的な理由がなく、社会通念上相当と認められない場合には、使用者は社員を解雇できないと定められています。

▼労働契約法第16条​​​​​​​

解雇は、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、無効とする。

引用元：e-Gov法令検索『労働基準法』

社員が業務命令・職務規律に違反した場合でも、一度の失敗で解雇することは認められておらず、会社が被った損害や労働者の行為などのさまざまな事情が考慮されます。

このような解雇上のルールがあることから、働かないおじさんに対してどのように対応すればよいか経営陣や人事担当者が頭を悩ませるケースも少なくありません。

働かないおじさんになってしまう原因

働かないおじさんになってしまう原因は、社員本人に意欲がないだけとは限りません。年功序列制度や評価制度などが関係しているケースも考えられます。

年功序列制度で成果を出さなくても給与が上がるから

働かないおじさんになってしまう原因の一つに、日本に根強く残っている年功序列制度が挙げられます。年功序列制度とは、勤続年数や年齢に応じて昇進・昇給する人事評価制度です。

年功序列制度が採用されている職場では、社員の定着化による長期雇用がしやすくなる一方で、成果を出さなくても給与が上がるため、一生懸命働くことに意味を見い出しにくくなります。

また、新たな業務やスキルの習得に対する挑戦意欲が生まれにくくなることで、技術の進歩に追いつけなくなり、スキルが陳腐化してしまうことも考えられます。

その結果、日々の定型業務だけをこなしたり、専門性や創造性が求められる仕事を避けたりするようになり、働かない社員が生まれやすくなります。

仕事を任されないから

上司や同僚から仕事を任されなくなることによって、働かないおじさんになってしまうケースも考えられます。

仕事への意欲はあるものの成果が伴っていなかったり、積極的に知識・技術を習得しようとしなかったりする社員は、上司や同僚から新たな仕事を任されなくなります。すると、ますますモチベーションを維持することが難しくなり、働かないおじさん化が進む悪循環に陥ってしまいます。

また、若い頃にやりがいを持っていた仕事を若手に譲るようになったことで、新たに任された仕事に意義を感じられず、やる気の喪失につながるケースもあります。

目標がないから

仕事に対する目標がない場合には、意欲的に仕事に向き合うことをしなくなり、最低限の業務しか対応しない社員になってしまうことがあります。

中高年の社員にかかわらず、主体的に仕事に取り組むためには、モチベーションを維持するための環境が必要です。同じ仕事に長年携わっていたり、今後のキャリアについて希望を持てなかったりすると、目標を定めてモチベーションを維持することが難しくなると考えられます。

成果を出しても評価につながらない・評価をする人がいないから

働かないおじさんを生む原因には、仕事の成果に対する評価制度が整っていなかったり、評価する人が社内にいなかったりすることも挙げられます。

「成果を上げても給与に反映されない」「業務成果が人事評価につながらない」といった環境では、仕事に対するモチベーションを維持しにくくなります。それによって、必要以上の努力をしなくなる社員が生まれやすくなると考えられます。

また、年齢が上がり上司の立場になると、自分を客観的に評価してくれる人が少なくなってきます。日々の働きを見てくれる存在がいなくなると、周囲の評価を気にする意識も薄くなるため、つい怠けてしまい、働かないおじさんになってしまうことがあります。

収入や栄誉に重きを置いた結果、仕事への意欲がなくなるから

仕事に対して収入や栄誉だけを重視している社員は、年を経てから仕事自体への意欲を維持し続けることが難しくなることがあります。

20〜30代の若い世代では、収入や栄誉に仕事の価値を見い出しやすいと考えられます。しかし、長く働き続けるにつれて、会社での地位を高めたり、多くの収入を得たりするだけでは働くことに意義を感じられなくなり、仕事に対する意欲が失われてしまう社員もいます。

また、収入と栄誉を重視する社員がいる場合でも、理想と現実のギャップを実感したときに、意欲を持ち続けることが難しくなることも考えられます。

――こうして原因を見てみると、働かないおじさん化してしまう理由は、組織の体制が大きく起因しているように感じますがいかがでしょうか？

働けていない状態を5つに分ける

働かないおじさんという言葉でひとまとめにすると、打ち手が「意欲を上げる」に偏ります。実際には働けていない状態はいくつかに分かれ、有効な手もそれぞれ違います。対処に入る前に、まずどれに当たるのかを分けて見ます。

▼働けていない状態の5分類

• 役割が曖昧　何を期待されているかが、本人にも上司にも言葉になっていない
• 役割の量が少ない　任される仕事そのものが減り、稼働が空いている
• 能力の差　求められる水準と、本人の技能が離れている
• 健康の問題　体調や心身の不調で、力を出せない状態にある
• 関係の悪化　上司や周囲との関係が切れ、情報も仕事も回ってこない

前の3つは、制度と運用で対応できます。等級に対する期待水準を言葉にする、仕事の任せ方を変える、訓練の機会をつくる、といった手が効きます。

一方で健康の問題と関係の悪化は、評価や処遇で動かそうとすると悪化します。特に健康の問題は、成果が出ていないという事実だけを見て評価を下げると、本人の状態をさらに悪くしたうえで、会社側の責任も問われることになります。産業医や社内の相談窓口につなぐことが先です。

最初にこの5つのどれかを見極めておくと、次の手順で迷わなくなります。

どの型に当てはまるかで、打ち手は変わります。役割が渡っていない型と、渡っているのに動いていない型では、先に直す場所が逆になります。前者は権限と期待の設計の問題で、権限委譲が進まない理由で挙げた3つの線引きが効きます。後者は評価と報酬の設計の問題で、以降の対処方法で扱います。

働かないおじさんへの対処方法

――働かないおじさん問題を放置することによる周囲への影響、ひいては組織全体への影響がとても大きいものに感じますがいかがでしょうか？

このような働かないおじさんに対して、経営陣や人事部門はどのように対処すればよいのでしょうか。ここからは、働かないおじさんへの具体的な対処方法を紹介します。

①成果主義による人事評価を導入する

1つ目は、成果主義による人事評価を導入することです。

前述のとおり、勤続年数や年齢によって給与・役職が上がる年功序列制度は、働かないおじさんを生み出す原因の一つとなります。成果に応じて昇給・昇進する仕組みを導入することで、働く意欲を引き出せるようになります。

ただし、評価の仕組みだけを成果主義に変えても、等級と報酬がつながっていなければ運用が持ちません。等級・評価・報酬を一続きで設計する手順は、人事評価制度の設計方法で扱っています。評価する側が迷う場面での判断は人事考課のやり方にまとめました。

また、より効率的に業務に取り組んだり、積極的に新しい知識・技術を習得したりと、主体的に仕事に取り組む意識が生まれやすくなることも期待できます。「仕事の取り組み方によって評価が下がる」と認識させて、働かないおじさんに危機感を持たせることも可能です。

その結果、働かないおじさんだけでなく、周囲の若手社員のモチベーションが高まり、仕事のパフォーマンス向上や生産性向上につながることが期待できます。

②仕事せざるを得ない環境をつくる

2つ目は、仕事をせざるを得ない環境をつくることです。

仕事に対して怠けがちな働かないおじさんに対しては、人事部門や上司・同僚・部下などと協力しながら、働かざるを得ない環境をつくることが求められます。

そのためには、誰かが真面目に取り組んでいなくても、業務が滞りなく進んでしまうような環境や社内システムを見直すことが必要です。

そこで重要となるのが、社員の業務を見える化することです。例えば、プロジェクトの遂行にあたっては、業務内容を分解して各社員に役割を与えたうえで、進捗を共有・管理していく方法が有効です。チーム全体で進捗状況を管理することで、故意に仕事をしなかったり、自分の業務を同僚や部下に押しつけたりするのを防止できます。

また、定期的なミーティングを実施して、各業務の担当者から進捗を共有してもらったり、必要に応じて業務報告書を提出させたりすることも有効です。

③組織目標と個人目標を一致させる

3つ目は、組織目標と個人目標を一致させることです。

働かないおじさんのなかには、仕事に取り組む目標がなく、働く意義や価値を見い出せなくなっている人もいます。組織としての中長期的な目標を設定して、ビジョンを明確にすることで、仕事の目的や自分に与えられた役割を認識してもらいやすくなります。

組織目標と個人目標をつなぐ仕組みとしては目標管理制度が使われます。運用が形だけになる原因は、MBOとはで4つに分けて整理しました。

また、組織目標と社員一人ひとりの目標を一致させることで、目標達成に貢献しようという意識が生まれやすくなります。これにより、社員が主体的・意欲的に取り組めるようになることが期待できます。

④社員のエンゲージメントを高める

4つ目は、社員のエンゲージメントを高めることです。

社内にいる働かないおじさんの評価をただ下げるだけでは、さらなる意欲の低下を招き、状況を悪化させる可能性があります。働かないおじさんの仕事に対する意欲を引き出すためには、社員のエンゲージメントを高めることが重要です。

どの施策から着手するかは、自社のどこが弱いかによって変わります。効果が出る順番は従業員エンゲージメント向上の施策12選で扱っています。

エンゲージメントを高めるための具体的な施策には、以下が挙げられます。

▼社員のエンゲージメントを高める施策

• 企業理念や価値観を共有する
• 社内コミュニケーションを活発化させる
• ライフワークバランスを向上させる
• 社員がスキルアップできる機会を設ける
• 健康維持・増進に向けた取り組みを行う　など

社員のエンゲージメントが向上すれば、自社への愛着や貢献したいという前向きな意欲を引き出せるようになり、仕事へのモチベーション向上につながります。

人事がとる対応の順番

対処の方法をいくつ知っていても、順番を誤ると通りません。評価を下げるところから入ると、本人の納得が得られないまま関係だけが悪くなり、あとで配置や処遇を動かすときの根拠も残りません。

次の順番で進めます。

• ①事実を記録する　いつ、どの業務で、何がどこまでできていないか。評価ではなく事実を書き残します
• ②期待する役割を明確にする　等級に対して求める水準を、本人に伝わる言葉にします
• ③支援する　仕事の与え方、上司の関わり方、必要な訓練を変えます。改善の機会をここで用意します
• ④配置を見直す　いまの職務で力が出ないなら、成果が出る場所へ移します。罰として動かすものではありません
• ⑤評価に反映する　ここまでの経過を踏まえて、評価を適正な水準にします
• ⑥処遇を判断する　降格や退職に関わる判断は最後です。①から④の記録が、その根拠になります

①から③を飛ばして⑤や⑥に進むことはできません。改善の機会を与えないまま処遇を引き下げると、後から争われたときに会社側が不利になります。前述の解雇のルールと同じ考え方で、合理性と相当性を説明できる状態にしておく必要があります。

逆にいえば、①と②を整えるだけで状況が動くことも少なくありません。何を期待されているかが分からないまま働いている社員は、想像よりも多くいます。

進めるときの法的な注意点

解雇のハードルが高いことは前述のとおりですが、実務で問題になりやすいのは、その手前の扱いです。次の3点に気をつけます。

• 年齢や属性を理由にしない　役割や評価を下げる根拠は、年齢や勤続年数ではなく、担っている職務と成果に置きます。年齢を理由にした引き下げは、合理性を説明できません
• 退職を促す言動は慎重に　繰り返しの面談や、仕事を与えないといった扱いは、退職を強いたと受け取られることがあります。本人の意思を確認する場と、圧力をかける場は別のものです
• 改善の機会と説明を残す　何を期待し、どう支援し、本人がどう応じたか。面談の記録が、会社側の合理性を示す材料になります

個別の事案の判断は、社会保険労務士や弁護士にご確認ください。ここで示したのは、人事が制度と運用の側から何を整えておくべきかという観点です。記録と説明が残る運用になっていれば、法的な論点の多くは手前で避けられます。

中堅社員を働かないおじさんにさせないための対策

――働かないおじさんにさせないための対策・対処としてはずばりどのような方法が挙げられますか？

林さんの挙げた“パーパス（存在意義）”と“Will Can Must”とはどのようなものなのでしょうか。ここからはそれぞれについて解説します。

①パーパスを重視する

パーパス（purpose）とは、組織の存在意義を指します。パーパスには、本来“目的”や“意図”などの意味がありますが、企業においては社会的な存在価値や、仕事の意義などという意味で使われています。

働かないおじさんのなかには、給与や栄誉だけでは仕事へのモチベーションを維持することが難しかったり、仕事への意義を感じられなくなったりする人もいます。

企業がパーパスを策定して、「自社が何のために存在するのか」という答えを組織全体で共有することで、社員一人ひとりが「何のために働くのか」を見つめ直すきっかけとなります。社員自身が働く意義と価値を実感できるようになることで、モチベーションの向上やエンゲージメント向上につながります。

また、社員のエンゲージメントが向上すれば、企業への貢献意欲や愛着が高まり、主体的に行動できる社員が増えることが期待できます。その結果、イノベーションの創出や生産性の向上にも貢献すると考えられます。

②Will Can Mustを重視する

中堅社員になると、自分のキャリアに行き詰まりを感じたり、自分の仕事に疑問が生じたりすることがあります。

「思い描いていたキャリアと違う」「自分の得意なことが生かせていない」などを感じると、不安や不満、諦めにつながり、働かないおじさんになってしまうことが懸念されます。

そこで取り入れたいのが“Will Can Must”のフレームワークです。

Will Can Mustのフレームワークを活用すると、社員自身が3つの要素を振り返り、仕事の意欲ややりがいを持って働けているかどうかを把握できます。面談や研修などで、Will Can Mustを用いた自己分析を取り入れることが有効です。

▼Will Can Mustとは

これらの3つを社員に洗い出してもらい、それぞれの要素が重なり合っているほど、仕事へのやりがいや充実感、満足感がある状態と判断できます。

反対に、3つの要素にギャップがある場合には、仕事の意義を実感できていない可能性があります。それぞれの要素でギャップがある場合、社員が以下のような課題・悩みを抱えていることが考えられます。

▼Will Can Mustにギャップがある場合に考えられる課題

仕事にやりがいを持って取り組んでもらうためには、Will Can Mustを踏まえて、社員のやりたいこと・能力・求める役割が一致する要素を洗い出すことが重要です。

そのうえで、社員と話し合いながら配置やキャリアなどを検討することで、モチベーションを維持できる仕事に取り組んでもらえます。

なお、Will Can Mustを用いて社員による自己分析を実施する際は、チーム内のコミュニケーションの一環として、グループで実施することも有効です。

本人ではなく仕組みの側に原因があるという見方は、管理職の負荷でも同じことが起きています。役割と評価と権限の3つが噛み合っていないと、プレイングマネージャーの限界で整理したとおり、個人の努力では抜け出せない状態になります。管理職側で同じ負荷が起きる仕組みは中間管理職の負担が増える構造でも扱っています。

まとめ

この記事では、働かないおじさんについて以下の内容を解説しました。

• 働かないおじさんの特徴
• 働かないおじさんになってしまう原因
• 働かないおじさんへの対処方法
• 中堅社員を働かないおじさんにさせないための対策

働かないおじさんが社内に存在していると、社員の士気が低下したり、人件費の損失につながったりと、さまざまな悪影響を招く可能性があります。

原因はさまざまですが、日本の雇用慣行といわれる年功序列制度や評価制度によって、意欲の低下につながっていることが考えられます。また、長年勤めているなかで、仕事に対する意義や価値を見失っている社員もいると思われます。

働かないおじさんに対処するには、人事評価制度や職場環境を見直したり、目標を設定したり、社員のエンゲージメントを高めたりすることが有効です。

また、中堅社員を働かないおじさんにさせないための対策も求められます。パーパスやWill Can Mustを経営に取り入れて、社員の仕事に対する価値・貢献意欲を高めることが重要です。

働かないおじさんへの対処・対策を含めた人材マネジメントについてお悩みの方は、リデザインワークまでご相談ください。豊富な実績やノウハウを基に、経営戦略と人材戦略を連動させた一貫したサポートを行います。

働かないおじさんへの対処は、最後は人事評価制度の設計に戻ってきます。等級・評価・報酬をつなぎ直す手順と、設計をどこまでAIで短縮できるかを、以下の資料にまとめました。

出典：

• 内閣府

  • 『第1章 日本経済の現状と課題 第3節』

• 厚生労働省

  • 『労働契約の終了に関するルール』

• e-Gov法令検索

  • 『労働契約法』

• 株式会社識学

  • 『【“働かないおじさん”に関する調査】約半数の企業に働かないおじさんの存在を確認！？』